Organizational and economic mechanism of procurement activities of oil industry enterprises: methodological aspect

Full Text

Введение

По данным Росстата, в 2021 году доля нефтегазового сектора в общем объеме валового внутреннего продукта России составила 17.4%¹. По информации международной сети компаний в области консалтинга и аудита Pricewaterhouse Coopers, в нефтяных компаниях 72.5% затрат приходится на закупки.

Таким образом, эффективность организации закупочной деятельности играет весомую роль в функционировании всего предприятия, а ее несовершенство влечет за собой сбои в работе и, как следствие, снижение всех финансовых показателей. Для улучшения работы системы закупок необходимо учитывать и улучшать все этапы процесса: планирование, метод закупок, переговоры с поставщиками, процесс заключения договоров и контроль за их исполнением. В свою очередь, для полного понимания существующей картины и результативности предложенных методов оптимизации необходима разработка показательных критериев оценки.

Обостряющаяся конкуренция оказывает значительное влияние на результативность деятельности предприятий, и совершенствование процесса закупок может сыграть в нем значительную положительную роль [2]. Для увеличения эффективности управления и принятия оптимальных стратегических решений в области закупок необходимо не только осуществлять анализ внешней среды, но и проводить регулярную оценку результатов закупочной деятельности организации. И если в государственном секторе оценке эффективности процессов снабжения уделяется повышенное внимание [12; 13; 14], то в коммерческих предприятиях этот вопрос остается на усмотрение руководителей, а в научной и методической литературе единства мнений по поводу показателей, отражающих эффективность закупочной деятельности, нет [10; 15].

В практической деятельности также нет единообразных подходов к планированию закупочной деятельности и оценке его эффективности. Таким образом, исследование, посвященное решению обозначенных проблем, является актуальным.

Российские и зарубежные учёные рассматривают проблемы организации процесса закупочной деятельности предприятия с позиций современной теории логистики, управления закупками или управления цепью поставок.

Однако проблема создания методики оценки плодотворности работы отделов или подразделений материально-технического обеспечения нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий остаётся неразрешенной.

Цель исследования заключается в развитии теоретических и методических основ системы закупочной деятельности для обеспечения устойчивого развития предприятия нефтедобывающей отрасли.

Для достижения этой цели сформулированы следующие задачи:

• обобщить, систематизировать, синтезировать теоретические основы закупочной деятельности коммерческих предприятий;
• проанализировать процесс закупочной деятельности предприятия нефтедобывающей отрасли;
• сформировать систему показателей для оценки эффективности существующей методики в разрезе конкретной закупки;
• раскрыть возможности информационных систем управления и электронного документооборота для повышения эффективности процесса закупок.

Обзор литературы и методы исследования

В настоящее время в современной отечественной и иностранной литературе сложились различные объяснения понятия коммерческих закупок как симбиоза категорий правового, организационного и экономического порядка, целью которого является снабжение предприятия товарами, работами, услугами. При этом используются разные термины: «закупка», «снабжение», «управление снабжением». По каждому из них также нет единого представления о его границах и содержании.

Зарубежные авторы К. Лайсон и М. Джиллингем считают, что термин «закупочная деятельность» уже, чем понятие «снабжение». Авторы рассматривают закупочную деятельность как функцию и процесс, управление поставщиками и внешними ресурсами, цепь поставок и цепь издержек².

К. Лайсон тоже позиционирует снабжение как более широкое и точное определение по сравнению с закупками, предусматривающее приобретение товаров и услуг не только посредством закупок, но также посредством заимствования, взятия в лизинг и изъятия.

М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фиррон³, ⁴ считают равнозначными такие термины, как «закупки», «управление поставками», «снабжение» и предполагают необходимость объединения связанных между собой функций при обеспечении предприятия материалами и услугами.

Профессора Мичиганского университета Дональд Дж. Бауэрсокс и Дэвид Клосс усматривают тождество в терминах «снабжение», «закупки», «покупки», «логистика» и «внутренняя логистика» [4].

Д. Уотерс определяет закупки как процесс, который обеспечивает механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок, в отличие от понятия «снабжение», включающего все взаимосвязанные виды деятельности, требуемые для приёмки товаров, услуг и материалов⁵. Он классифицирует закупки в зависимости от следующих признаков: по типам закупаемых материалов (в зависимости от важности материалов); по размещению заказа; по цене на материал; по способу транспортировки.

Отечественные учёные рассматривают понятие «закупочной деятельности» в рамках процесса закупочной логистики. В исследовании В. А. Шумаева понятие «закупочной деятельности» трактуется как часть процесса снабжения, включающего в себя выбор поставщика, выбор товара по количеству и качеству, согласование цены, условий поставки и платежей, формирование закупочных документов, определение объёма закупаемых товаров, выполнение требований закупочной политики предприятия⁶. В. И. Сергеев и И. П. Эльяшевич отождествляют понятия «осуществление снабжения» и «осуществление закупок»⁷.

В результате обзора литературы можно отметить, что закупочная деятельность отечественными авторами чаще рассматривается в рамках закупочной логистики, а иностранными – как полноценный процесс. Можно выделить три варианта рассмотрения понятия «закупки» в современной литературе: закупки приравнивают к процессу снабжения; закупки выделяют как часть процесса снабжения; применение терминов «снабжение» и «закупки» зависит от ситуации приобретения ресурсов.

Модели бизнес-процессов, связанных с закупками, представлены в работах отечественных и зарубежных ученых: они отмечают различные виды операционных [3; 9] и интегрированных систем [15; 16; 17], но комплексная организационно-экономическая их характеристика отсутствует.

В процессе проведения исследования использовались различные методические инструменты: анализ и синтез, экспертное оценивание, сравнение, детализация и группировки, моделирование. Были использованы также различные пакеты прикладных программ (в частности, Microsoft Excel, SAP R3).

Результаты исследования

В основании методик для оценки эффективности процесса закупочной деятельности, как правило, лежат три основных критерия: время, цена и надежность.

Поскольку эффективная жизнедеятельность организации непрерывно связана с функционированием отдела закупок, высшему менеджменту предприятия необходимо адекватно оценивать эффективность процесса снабжения. В качестве одного из популярных и актуальных инструментов для действенной оценки эффективности функционирования предприятия можно выделить сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard).

Основным преимуществом этого инструмента является его гибкость, позволяющая создавать базу данных на основе качественных и количественных характеристик с внедрением индикаторного анализа, целью которого является сравнение эффективности компании с ее стратегическими целями. Данный инструмент заключается в разработке стратегической карты, в которой отражаются самые значительные показатели, целенаправленные на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Базисом для построения карты являются: финансы, внешняя среда и клиенты, внутренние процессы, развитие бизнеса и люди.

При построении стратегической карты в системе сбалансированных показателей различными авторами предлагается формировать матрицу оценки основных параметров снабжения, уточненные форма и содержание которой, имеющие отношение к исследуемому процессу, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Сбалансированная матрица оценки эффективности логистики закупок

Источник: разработано автором на основе⁸

Предложенные показатели представлены результативными характеристиками, которые, в свою очередь, могут оцениваться показателями, уточненные формулировки которых приведены в таблице. Так, предлагаются оценочные показатели, которые характеризуют своевременность поставок – соблюдение установленной даты поставки, полнота доставки груза, и вместо качества груза, предложенного ранее, важной характеристикой представляется качество логистической работы, выражаемое в отсутствии претензий или в оперативном их удовлетворении. Общие издержки выражают расходы, связанные с поставками, и могут быть оценены в суммовом выражении от объема стоимости. При оценке оборачиваемости активов предлагается принимать во внимание не только денежные средства, но и часть дебиторской задолженности как вид оборотных активов, участвующий в процессе закупки (например, авансы, выданные поставщикам). Достаточность запасов должна оцениваться количеством дней, перекрываемых имеющимися остатками, и соотнесением их со сроками следующих поставок.

Еще одной актуальной методикой, которая позволяет оценить успешность структуры обеспечения, является модель уровня зрелости закупок [10]. Для модели оценки качества закупки компании используются статистические данные межнациональных фирм, поэтому модель зрелости покупок должна быть приспособлена к закупочному своеобразию российских организаций с учетом интернациональной практики. В модели оценки зрелости закупок KPMG выделяется 6 уровней, которые в настоящем исследовании предлагается трактовать в зависимости от цели и стратегии следующим образом (таблица 2).

Таблица 2. Характеристика уровней зрелости модели закупок

Источник: составлено автором на основе [10]

Анализ эффективности закупочной деятельности проводится на всех уровнях и позволяет разработать стратегию развития компании. Практический опыт оценки эффективности деятельности компании демонстрирует применимость методики использования ключевого показателя деятельности (Key Performance Indicator, KPI). KPI является количественно измеримым показателем, свидетельствующим о фактически достигнутых организацией результатах.

Показатели эффективности обычно рассматриваются согласно трем уровням: стратегический; промежуточный; операционный. Соотношение этих уровней с характеристиками уровней зрелости применяемых моделей закупок (таблица 2) показывает уместность показателей стратегического уровня для интегративных моделей, операционного – для операционной и коммерческой модели, и промежуточных – для оставшихся уровней зрелости.

Авторами Сергеевым В. И и Эльяшевичем И. П. были сформированы и стандартизованы основные требования к KPI: четкость в определении, измеряемость, управляемость, сравнимость, значимость, уместность, согласованность, отсутствие деструктивности⁹.

Благодаря этой системе критериев можно рассчитать стоимость определенных организационно-управленческих и производственно-технологических процессов по эффективному обеспечению организации, движении материальных ресурсов и других операций в процессе поставки или оценить отношение стоимости материальных ресурсов к готовому изделию. С помощью этого показателя можно составить вывод о действенности функционирования структуры обеспечения и установить слабые зоны.

Главным и одним из самых важных аспектов цепочки процесса закупок, который охватывает все административно-хозяйственные направления, является планирование потребности в материальных ресурсах.

Своевременное и корректное планирование влияет на возможность обеспечить все механизмы предприятия необходимыми средствами труда. В свою очередь, бесперебойное функционирование всей системы производства влияет на производство качественного продукта, точно в срок и в рамках запланированного бюджета [6; 7; 8]. Особенно важным, как было отмечено ранее, является планирование поставок на предприятиях нефтегазодобычи, поскольку цепочка создания стоимости в ней значительным образом базируется на сырьевых ресурсах [11].

Для оценки системы планирования потребности в материально-технических ресурсах для предприятий нефтяной отрасли важнейшими представляются три критерия¹⁰.

Первый критерий – коэффициент расхождения между планируемой и фактической ценой за единицу (К₁), определяемый по формуле

${\mathrm{K}}_1=\sqrt{{\left(\frac{{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{епр}}-{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{ед}}}{{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{ед}}}\right)}^2},$, (1)

где

Цед – цена единицы закупаемой продукции;

Цепр – планируемая цена единицы закупаемой продукции.

Второй критерий – коэффициент отношения планируемого объема закупок к фактически выполненному (К₂), определяемый по формуле

${\mathrm{К}}_2=\sqrt{{\left(\frac{{\mathrm{О}}_{\mathrm{пр}}-{\mathrm{О}}_{\mathrm{ф}}}{{\mathrm{О}}_{\mathrm{ф}}}\right)}^2},$, (2)

где

Опр – планируемый объём поставок по группе закупаемой продукции;

О_ф – фактический объём поставок по группе закупаемой продукции.

Третий критерий – коэффициент отклонения суммы фактической закупки от суммы рассчитанной индикативной цены (К₃), определяемый по формуле

${\mathrm{К}}_3=\sqrt{{\left(\frac{{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{инд}}-{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{факт}}}{{\mathrm{Ц}}_{\mathrm{факт}}}\right)}^2},$, (3)

где

Цинд – индикативная цена;

Цфакт – фактическая цена.

На наш взгляд, определение и оценка критериев повысит качество планов закупочной деятельности предприятия нефтяной отрасли.

Проведение оценки эффективности закупочной деятельности, основанной на сбалансированной системе показателей, позволит осуществлять оценку системы планирования и результатов закупок, рассчитывать прогнозные значения целевых показателей на будущие периоды. Предлагаемый комплекс показателей охватывает большинство аспектов закупочной деятельности предприятия, поддающихся количественной оценке, и является объективной основой для принятия эффективных управленческих решений, обеспечивающих конкурентное преимущество организации.

Мероприятия по повышению эффективности можно разделить на два направления: улучшение материально-технического планирования (что позволит сделать эффективнее последующие закупки) и повышение эффективности процесса выбора поставщика.

Для проведения анализа информационно-технологического обеспечения закупочной деятельности на нефтедобывающих предприятиях в качестве предприятия-драйвера отрасли в Пермском крае выбрано ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Для предприятия характерно внутреннее интегрированное управление закупочной деятельностью. Закупочный процесс на предприятии находится в компетенции Управления-материально-технического обеспечения и Управления закупочной деятельности. Организация закупочной деятельности имеет ряд недостатков: планирование закупок носит недостоверный характер, однообразный перечень потенциальных поставщиков и др.

Оценка результативности планирования потребности и бюджетов закупок согласно данным ИСУ НГДО производится для повышения экономической эффективности расходов на цели предприятия. Установлено, что основным программным обеспечением для управления внутренними процессами предприятия является SAP R3, которая включает следующие блоки: бухгалтерский и налоговый учет, управление основными средствами, контроллинг, управленческий учет, управление финансами, сбыт, управление документами, управление инвестициями, управление проектами, ТОРО – техобслуживание и ремонт оборудования, управление материальными потоками, хранилище данных, стратегическое управление предприятием.

В данной системе заявитель размещает заявку, затем формируется запрос, а на основании запросов заключается договор и формируются заказы и спецификации. С 2021 года вся первичная документация размещается через систему электронного документооборота (далее СЭД).

К сожалению, СЭД не интегрирована с программным решением предприятия SAP R3 (рисунок 1), в результате чего спецификации по созданным заказам распечатываются и подписываются в печатном виде. Что увеличивает продолжительность подписания документа.

Рисунок 1. Проставление типа закупки в системе SAP R3

Источник: составлено автором на основе данных ИСУ НГДО

Также на предприятии существует внутренняя система электронного документооборота, которая также не интегрирована с внешним СЭД. Через внутренний СЭД происходит экспертиза и согласование электронных служебных записок и проектов договоров (рисунок 2).

Рисунок 2. Система внутреннего документооборота

Источник: составлено автором на основе СЭД ЛУКОЙЛ-Пермь

С 2020 года в Компании внедряется информационная система управления «Система мониторинга благонадежности контрагентов» (далее – СМБК). Целью данной Системы являются обеспечение должного уровня осмотрительности, проверка благонадежности, а также снижение рисков при выборе и взаимодействии с контрагентами организаций Группы «ЛУКОЙЛ»¹¹.

После регистрации в личном кабинете Претендент на участие в процедуре закупки должен: заполнить поля анкеты, указать тип организации (стандартный, субъект малого предпринимательства или некоммерческая организация) и режим налогообложения (общий, упрощенная система налогообложения и др.).

Претендент на участие в процедуре закупки должен загрузить в личный кабинет на обязательной основе следующие документы до даты рассмотрения заявок:

• скан-образ устава (учредительные договора) со всеми изменениями и дополнениями, заверенного подписью уполномоченного лица и печатью организации на каждой странице, в pdf-формате;
• бухгалтерскую (финансовую) отчетность по типовой или упрощенной форме в xml-формате;
• квитанции о приеме электронного документа налоговым органом с целью подтверждения достоверной бухгалтерской (финансовой) отчетности и налоговых деклараций в xml-формате.

Также претендент на участие в процедуре закупки должен загрузить дополнительные документы, перечисленные в соответствующей вкладке личного кабинета, используемые для дополнительного анализа благонадежности контрагента.

Следует отметить, что при всех достоинствах данная программа несколько усложняет процесс заключения договоров с новыми поставщиками, кроме того, некоторые из критериев никак не влияют на возникновение рисков при заключении договора и работе с контрагентами.

Возможности автоматизации закупок по условиям тендеров в коммерческих организациях рассмотрены недостаточно широко. Авторы выделяют требования к качественным интегрированным системам, показателям оценки поставщиков и др. [1]. Для проведения конкурентных видов закупок на предприятии используется система ИСУ Тендер – Интегрированная система управления «Снабжение. Управление тендерными процедурами», используемая в Дирекции по закупкам и управлению имуществом и отдельных организациях Группы «ЛУКОЙЛ» для проведения тендерных процедур. В организациях Группы «ЛУКОЙЛ» (включая ПАО «ЛУКОЙЛ»), в которых внедрена ИСУ Тендер, тендерные процедуры проводятся с ее использованием.

Для управления закупками с использованием системы SAP для группы предприятий насущной необходимостью является единообразие применяемых терминов, названий приобретаемых ресурсов, контрагентов и т.д. Для этого создана и развивается корпоративная система словарей и справочников (КССС) Группы «ЛУКОЙЛ» [5].

Для того, чтобы повысить степень зрелости системы управления закупками в группе компаний, необходимо сформировать алгоритмы внедрения обновлений в КССС, что может выступать направлением дальнейших исследований.

Заключение

Проведенное теоретическое исследование позволило обобщить подходы к пониманию сущности закупочной деятельности и ее уточнению. Предложены новые подходы к формулировкам характеристик сбалансированной матрицы оценки эффективности логистики снабжения, конкретизирующие содержание оценочных показателей. Раскрыты характеристики уровней зрелости используемых на практике моделей организации закупок, соотнесены виды применяемых моделей с уровнями ключевых показателей эффективности. Выбраны критерии для оценки качества планирования потребности в материально-технических ресурсах. Охарактеризованы и наглядно представлены применяемые средства автоматизации документооборота и осуществления закупочной деятельности на примере предприятия группы «ЛУКОЙЛ», позволяющие оценивать эффективность проводимых закупок по всем статьям запаса. Оценка эффективности процесса выбора поставщика производится для определения уровня конкуренции потенциальных контрагентов, что, в свою очередь, влияет на ценовые показатели и показатели качества поставляемой продукции в рамках заключенных контрактов.

Экономическая эффективность предлагаемых мер состоит в рациональном использовании денежных средств на закупку товаров на предприятии и в сокращении издержек. Практическая значимость полученных результатов состоит в возможности их применения в организационно-экономического обеспечении закупок на предприятиях.

¹ Росстат опубликовал информацию о доле нефтегазового сектора в ВВП России в I квартале 2022 года // Федеральная служба государственной статистики — 2022. — URL: https://rosstat.gov.ru/folder/313/document/174229 (дата обращения: 09.02.2023).

² Лaйсoн К. Упрaвление закупочной дeятельнoстью и цeпью пoставок. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 274 с.

³ Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 751 c.

⁴ Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. – М.: Виктория-плюс, 2002. – 786 с.

⁵ Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с.

⁶ Шумаев В. А. Основы логистики: учеб. пособие. – М.: Юридический институт МИИТ, 2016. – 314 с.

⁷ Сергеев В. И., Эльяшевич И. П. Логистика снабжения: учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 315 с.

⁸ Там же.

⁹ Там же.

¹⁰ Шешукова Т. Г., Сторублевцева Д. К. Формирование системы показателей плана эффективности закупочной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» // Научные междисциплинарные исследования в экономике, праве и управлении: II Международная научно-практическая конференция преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Могилев: учреждение образования «БИП – университет права и социально-информационных технологий» Могилевский филиал, 2022. – С. 390–392. – EDN: FBSDRR.

¹¹ Лукойл Годовой отчет 2020 год – URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/546183.pdf (дата обращения: 09.10.2023).

About the authors

Tatiana G. Sheshukova

Author for correspondence.
Email: sheshukova@psu.ru
ORCID iD: 0000-0002-8775-8943
Scopus Author ID: 57192703905
ResearcherId: F-6708-2016

Doctor of Economics, Professor, Professor of the Department of Accounting, Audit and Economic Analysis, Head of the Training Center for Professional Accountants and Auditors, Perm State National Research University, Honored Worker of the Higher School of the Russian Federation

References

Supplementary files

Supplementary Files

Action

1. JATS XML

Download

2. Figure 1. Setting the purchase type in the SAP R3 system

Download (416KB)

Indexing metadata

3. Figure 2. Internal document management system

Download (657KB)

Indexing metadata