Инструменты современного менеджмента

Полный текст

Введение. Поиску рациональных управленческих моделей, методов и инструментов для функционирования организации как открытой системы в определенной институциональной среде наука постоянно уделяет значительное внимание [1].

Речь идет о гомеостазе организации как системы [2–5].

Причем способность организации к выживанию и сохранение динамического равновесия могут обеспечиваться разными способами [6–8]:

• — выполнение условий, сформулированных государственными органами, потребителями, поставщиками, неправительственными организациями, для получения преференций или предотвращения наказаний (принудительный, коэрцитивный изоморфизм);
• — применение управленческих моделей, принятых в успешных компаниях, находящихся в тех же внешних условиях (лучшие практики, подражательный изоморфизм);
• — использование особо популярных инструментов для демонстрации собственного прогресса и приобретения легитимности в профессиональном сообществе и в отраслевых ассоциациях (нормативный изоморфизм);
• — генерирование оригинальных идей.

Пандемия коронавируса, условия, сопровождающие военные конфликты, формирование многополярного мироустройства, цифровая деловая среда определяют новую экономическую реальность, которая требует от бизнес-сообщества максимальной мобилизации адаптационных возможностей не только для преодоления краткосрочных шоков, но и для использования импульсов долгосрочного характера. Среди необходимых решений для достижения целей долгосрочного развития — не только выработка гибких стратегий, структурные изменения, но и выбор наиболее рациональных управленческие моделей, методов и инструментов.

Рабочая гипотеза заключалась в предположении, что компании в условиях быстро меняющейся под влиянием технологического прогресса экономики, изменения потребительских предпочтений и геополитической неопределенности среды ведут активную работу по поиску и апробации эффективных инструментов управления.

Материалы и методы. В статье представлен анализ результатов исследования востребованности и удовлетворенности результатами применения (usage and satisfaction) инструментов управления «Management Tools & Trends», представленных в отчетах международной консалтинговой компании «Bain & Company». Данное исследование проводится периодически начиная с 1993 года и заключается в распространении среди руководителей более чем 1000 компаний из 70 стран брошюры с описанием 25 самых значимых, по мнению консультантов «Bain & Company», инструментов управления. При этом предлагается ответить на два вопроса: применяется ли инструмент, и если да, то в какой степени его можно признать эффективным для управленческой практики компании [9]. Опрос производится в декабре предшествующего публикации отчета года. В табл. 1 представлены результаты опроса «Management Tools & Trends», опубликованного в 2023 году.

В качестве метода используется оценка статистических метрик структуры и динамики результатов опросов, представленных в отчетах «Management Tools & Trends» за 2001, 2009, 2015, 2018, 2023 годы [10–14].

Результаты и их обсуждение. В совокупности отчеты «Management Tools & Trends» отражают влияние событий экономических циклов и смены парадигм теории менеджмента за 1993–2022 гг., характеризуют долгосрочные сдвиги и увлечения популярными инструментами.

 

Таблица 1. Результаты опроса «Management Tools & Trends 2023»

Инструмент управления	Включен в опрос	Востребованность, проценты от числа  опрошенных	Степень удовлетворенности, баллы (max — 5)
Agile Management	2017	25	4,1
ИИ и машинное обучение	2022	35	4,3
Управление клиентским опытом (CXM)	2004	45	4,3
Дизайн-мышление	2022	16	4,2
Цифровая трансформация	2014	46	4,3
Web3 и блокчейн	2022	18	4,3
Программы управления изменениями	2002	27	4,0
Системы вовлечения сотрудников	2012	38	4,2
Гибкие модели работы	2022	36	4,3
Заявление о цели, миссии и видении	1993	28	4,2
Реинжиниринг бизнес-процессов	1993	19	4,1
Снижение сложности	2012	15	4,1
Lean Six Sigma	2008	19	4,0
Управление цепочкой поставок	2004	40	4,1
Всеобщее управление качеством	1993	36	4,3
Бюджетирование с нулевой базой	2012	12	4,1
Сбалансированная система показателей	1996	16	4,1
Корпоративный венчурный капитал	2022	14	4,2
Стратегическое планирование и бюджетирование	1996	27	4,2
Цели и ключевые результаты (OKR)	2022	24	4,2
Сценарное планирование	1993	19	4,2
Стратегии заинтересованных сторон	2022	16	4,2
Декарбонизация	2022	11	4,2
DEI-программы	2022	38	4,2
ESG-программы	2022	31	4,2

 

Первый вывод, который можно сделать, обратившись к таблице 1, изменение самого состава инструментов менеджмента, включенных консультантами «Bain & Company» в список. Так называемый «коэффициент обновления» в 2022 году составил 40 %, то есть 10 из 25 инструментов включены в список впервые. Если не считать 2022 года, то особенно активно список был обновлен в 2012 году, и в нем появилось сразу три новых инструмента: системы вовлечения сотрудников; снижение сложности; бюджетирование с нулевой базой.

 

Рис. 1. Использование инструментов управления, в процентах от числа опрошенных

 

Попали в список в 1993 году с начала публикации отчётов и остаются в нем по настоящее время только четыре инструмента: заявление о цели, миссии и видении; реинжиниринг бизнес-процессов; TQM и сценарное планирование. Однако масштабы применения этих инструментов постепенно, но значительно сократились (рис. 1). Причем основной «отток» интереса со стороны бизнес-сообщества коснулся заявления о цели, миссии и видении. Если в 1993 году этот инструмент применяли 88 % из числа опрошенных компаний, то в 2022 году —только 28 %.

Значительное снижение масштабов применения коснулось всех инструментов менеджмента из списка «Bain & Company» (рис. 2). На старте этого опроса инструменты имели гораздо более высокие показатели использования, чем сегодня. Например, в 1993 году 72 % респондентов использовали Total Quality Management. Сегодня им пользуются вдвое меньше, но тем, кто использует, он нравится больше: удовлетворенность выросла с 3,78 до 4,29 [14].

 

Рис. 2. Динамика распространенности инструментов управления, в процентах от числа опрошенных

 

Результаты опросов подтверждают любопытную гипотезу, которую специалисты характеризуют как «диагональные жалюзи», когда ежегодные прогнозы, рассматриваемые одновременно, выглядят как повешенные диагонально жалюзи: начальная точка каждой последующей линии находится немного выше предыдущей начальной точки, однако результаты редко соответствуют даже прогнозам предыдущего года [15, с. 38–39]. В отчетах «Management Tools & Trends» за 2000, 2008 и 2017 годы публиковались прогнозы (F), касающиеся намерений использовать включенные в список инструменты в предстоящем году. На рис. 3 представлены средние значения распространенности инструментов в соответствующем периоде и прогнозной оценки на следующий год, демонстрирующие описанную зависимость.

 

Рис. 3. Средние и прогнозные (F) значения распространенности инструментов управления, в процентах от числа опрошенных

 

В целом избирательность в использовании инструментов управления сопровождается заметным ростом удовлетворенности топ-менеджмента от их применения (рис. 4). Этот факт организаторы опроса оценивают как искушенность в использовании инструментов и сдержанное отношение к моде на них.

 

Рис. 4. Динамика оценки респондентами удовлетворенности используемыми инструментами управления, максимальная оценка — 5 баллов

 

В своих отчетах «Bain & Company» всегда стремилась охарактеризовать закономерности, которые отличают используемые инструменты управления и организационную практику опрошенных компаний на текущий момент.

В отчете 2021 года исследуется влияние тех или иных инструментов управления на следующие целевые показатели компании: финансовые результаты, долгосрочные возможности производительности процессов, клиентский капитал (общая сумма пожизненной ценности всех клиентов), конкурентное позиционирование, организационная интеграция [10].

В 2009 году инструменты управления исследовались по их использованию в разрезе тем: «Ключи к сокращению расходов», «Оптимизм относительно будущего роста», «Уверенность». Например, краткосрочным целям сокращения расходов в наибольшей степени, по мнению опрошенных, способствовал бенчмаркинг, перспективы роста связаны с VoC (Voice-of-the-Customer) и совместными инновациями, а уверенность в преодолении кризисных явлений вселяли стратегическое планирование и стратегии роста [11].

В отчетах 2015 и 2018 года инструменты управления непосредственно увязывались с трендами, которые поддерживались с их помощью. В 2015 году это:

• — поиск направлений роста и ускорение инноваций в меняющемся деловом климате;
• — чрезвычайная сложность и дороговизна корпоративных конфигураций с чрезмерным числом уровней управления, нечетким принятием решений, матричной структурой;
• — инвестирование в новые инновационные продукты (услуги) на базе ИТ, управление сложностью с использованием Big Data Analytics;
• — внимание к клиентам [12].

В 2018 году одни тренды усилились, другие — уступили место новым, переформатировавшим выбор инструментов управления:

• — противодействие бюрократии и сложности, ограничивающее «командование и контроль»;
• — максимальное использование цифровых технологий;
• — развитие сильной корпоративной культуры;
• — клиентоориентированность [13].

В 2023 году, и это закономерно, инструменты управления в отчете были систематизированы по направлениям [14]:

• — цифровые технологии и инновации;
• — люди и организация;
• — операции;
• — стратегия и корпоративные финансы;
• — устойчивость.

Безусловно, представляет интерес вопрос: «Как долго такая структура будет отражать концепты теории менеджмента и отвечать запросам бизнес-практики?».

Вызывает определенную тревогу очевидное изменение отношения менеджмента к стратегическому планированию (табл. 2).

 

Таблица 2. Показатели применения респондентами стратегического планирования

Год	Подтвердили применение в компании, проценты  от числа опрошенных	Ранг по масштабам  применения	Степень  удовлетворенности, баллы (max – 5)
1996	83	1	–*
2000	76	1	4,06
2008	67	2	4,01
2014	44	4	3,93
2017	48	1	4,03
2022	27	19	4,2

* нет данных

 

При том, что во всех случаях оценки степень удовлетворенности менеджмента от использования стратегического планирования выше, чем средняя по всему кругу включенных в список инструментов, «отток» компаний, применяющих его в своей практике, с 1996 года по настоящее время составил 56 %.

Безусловно, стратегическое планирование — тот инструмент, на который оказали существенное влияние почти три года пандемии. Однако есть и более фундаментальные причины.

Прежде всего, это не получившие в свое время решения задачи отладки до состояния организационной рутины процедуры «разработки стратегии коллегиальным исполнительным органом, а также ее утверждения и контроля советом директоров», интеграции заинтересованных сторон и риск-менеджмента в структуру и процедуры стратегического управления [16]. Так, до сих пор далеко не все компании способны перевести свою стратегию на язык различных заинтересованных сторон, а затем определить критические улучшения процессов, которые приведут к их удовлетворению. Даже идентификация стейкхолдеров с помощью матрицы сила/заинтересованность Джонсона, карты заинтересованных сторон, визуализации областей влияния производится в редких случаях.

Раньше теория предполагала, что организация может добиться долгосрочного успеха, поддерживая устойчивое конкурентное преимущество над своими конкурентами. Согласно новым теоретическим воззрениям, любые конкурентные преимущества являются временными для участников рынка, а темпы, которыми они утрачиваются, — ускоряются [16, 17]. Когда конкурентное преимущество складывается из сетевых эффектов, доступа к данным и контроля над действиями пользователей, организациям требуется приобретать способности учиться, адаптироваться, динамически использовать ресурсы, стремиться занять доминирующее положение в качестве платформы [18].

Было бы несправедливо говорить об отсутствии сегодня интереса научного сообщества к проблемам стратегического управления [19–23]. Однако необходимо активнее исследовать влияние современной бизнес-среды на формирующиеся здесь тренды, а также инициировать долгосрочные стратегические изменения. В частности, большего внимания заслуживают стратегические цели и приоритеты цифровой трансформации, обоснование ее организационных форм, методов оценки эффективности, развития цифровых компетенций персонала компании [24].

Когда речь идет о любом из востребованных бизнесом инструментов управления, важно предложить рациональные способы для включения каждого из них в модели принятия решений, распределения полномочий, а также структурные преобразования как в границах организации, так и, в конечном счете, в целых экосистемах. Наконец, предпочтения и разочарования в использовании тех или иных инструментов необходимо изучать с позиций управления изменениями, имеющих место причинно-следственных связей с его зрелостью.

Следует сказать о некоторых результатах исследований инструментов менеджмента. В частности, коллегами из Университета Марибора путем моделирования структурных уравнений применительно к 323 ответам сотрудников производственных организаций было изучено влияние используемых инструментов управления на готовность бизнеса к внедрению Industry 4.0. Сделаны согласующиеся с нашими выводы: «использование шести сигм, всеобщего управления качеством, радиочастотной идентификации, сбалансированной системы показателей, быстрого прототипирования, сегментации клиентов, заявлений о миссии и видении и цифровой трансформации положительно связано с готовностью к Industry 4.0. Наоборот, аутсорсинг и стратегическое планирование отрицательно связаны с готовностью к Industry 4.0, в то время как бережливое производство, которое часто подчеркивается как краеугольный камень внедрения Industry 4.0, не связано с готовностью к Industry 4.0» [25].

Специалисты обеспокоены пассивным отношением субъектов малого и среднего предпринимательства к инструментам устойчивого развития: к разработке политики устойчивого развития и к отчетности по устойчивому развитию [26, 27]. Доказано, что цифровизация способствует «гораздо более существенному изменению инноваций, чем те, которые обеспечивали предыдущие поколения инструментов» [28]. Такого рода обзор требует углубленного, систематического исследования.

Заключение. Выполненный авторами анализ наиболее распространенных в деловой практике инструментов управления и характеристика отношения к ним бизнес-сообщества далеко не исчерпывают аналитических возможностей отчетов «Management Tools & Trends» консалтинговой компании «Bain & Company». Необходимо на систематической основе анализировать представленные в отчетах эмпирические данные, позволяющие определить тенденции в зависимости от бизнес-циклов, доминирующих идей теории управления, в различных отраслях, для небольших региональных фирм и крупных многонациональных корпораций как на развивающихся, так и на развитых рынках.

Об авторах

Юлия Ивановна Растова

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Автор, ответственный за переписку.
Email: rastova.yu@unecon.ru
ORCID iD: 0000-0002-3101-7388
SPIN-код: 5375-2728
Scopus Author ID: 57193735649
ResearcherId: O-1963-2017

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента и инноваций

Россия, г. Санкт-Петербург

Валентин Валентинович Смоленский

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Email: valentine.smolensky@yandex.ru

магистрант направления 38.04.02 Менеджмент, программа «Стратегическое корпоративное управление»

Россия, г. Санкт-Петербург

Список литературы

Дополнительные файлы