Real capabilities of an organization employees

全文:

Введение

В организациях и на предприятиях в текущих условиях наблюдаются трансформации социально-трудовых отношений, происходят качественные изменения, создаются новые организационные структуры и устанавливаются правила делового общения. В настоящее время все более настойчиво ставится вопрос о благополучии сотрудников организации, об устойчивом развитии с опорой на персонал как важнейший ресурс в долгосрочной перспективе [1]. Понимание важности и необходимости использования организациями в повседневной деятельности элементов концепции well-being выдвигает на передний план механизмы устойчивого управления благополучием сотрудников [2]. Однако в современной российской литературе вопросы управления благополучием сотрудников начали активно обсуждаются в последние годы [3−5]. По-прежнему не хватает действенных способов и механизмов управления благополучием сотрудников организаций в соответствии с особенностями российского менталитета [6]. Часто происходит копирование иностранных моделей управления в условиях российской практики, что неэффективно [7]. Вопрос о реальных потребностях сотрудников в организациях звучит нечетко и неконкретно.

Актуальность выбранной темы определяется формированием тренда на well-beingпрограммы среди современных организаций без учета реальных потребностей сотрудников и прогноза эффективности внедрения новых практик [8].

С одной стороны, внедрение программ well-being становится для компании ощутимым конкурентным преимуществом, помогает привлекать новых ценных сотрудников и сохранять собственных талантливых работников [9]. С другой стороны, требуются существенные вложения на разработку новых инструментов управления и адаптацию сотрудников к «новым правилам» [10].

Цель работы заключается в исследовании возможностей программ благополучия сотрудников удовлетворять реальные потребности на рабочем месте.

Материалы и методы

Методологической базой послужили исследования Gallup¹ (международная организация социологических опросов), в которых концепция благополучия сотрудников представлена пятью основными сферами, характеризующими разные аспекты жизни и деятельности человека в трудовом процессе: карьерное благополучие, социальное благополучие, финансовое благополучие, физическое и психологическое благополучие. Компания Gallup разработала опросник Q12, который заполнили 21 % (2021) сотрудников по всему миру [11−14]. Данный опросник стал методической основой разработки собственной процедуры исследования реальных потребностей сотрудников и оценки их благополучия на рабочем месте с учетом особенностей томского предприятия.

Эмпирической базой исследования стал проведенный социологический опрос сотрудников томской организации (наименование скрыто, так как подписан договор о неразглашении), разработанный по методике оценки благополучия сотрудников Gallup [13]. Целью опроса является определение уровня удовлетворенности потребностей персонала томской организации, что несколько отличает выбранную методику от предлагаемой Gallup, где оценивается показатель более высокого уровня потребностей – вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Выбор показателя обусловлен качественным анализом системы управления благополучием сотрудников на предприятии с выявлением элементов стратегии well-being, но комплексный подход к управлению благополучием отсутствует. Следовательно, возникла необходимость адаптации инструмента оценки путем сокращения показателей. Метод социологического опроса – анкетирование посредством рассылки Word-документа. Выборка – 81 чел. в подразделении «Управление». Поскольку рекомендации формировались по категориям сотрудников, руководством было поручено начать с административно-управленческого персонала.

В социологическом исследовании приняли участие 57 % женщин и 43 % мужчин в возрасте от 26 до 60 лет, среди которых 66 % специалистов и 34 % руководителей. Возрастные диапазоны выборки: 51−60 лет – 19 % (предпенсионный возраст); 41−50 лет – 24 %; 31−40 лет – 27 %; 26−30 лет – 27 %. Пятая часть выборки относится к предпенсионной возрастной группе. Доход 80 % респондентов равен 50 000 руб. и более. У 86 % опрошенных респондентов имеется высшее образование, у 14 % − несколько высших образований и/или ученая степень. Выборка соответствует высшей категории профессиональных сотрудников с преобладанием высшего образования. Семейное положение: 50 % респондентов ответили, что женаты или замужем, 30 % − холосты/не замужем, 10 % − разведены.

Концепция благополучия как инструмент удовлетворения реальных потребностей сотрудников

Существует множество подходов к определению благополучия сотрудников и его составляющих элементов, однако самым известным является подход Gallup.

Благополучие, по мнению Gallup, − это ощущение человека, его внутренняя оценка своего физического состояния, профессиональной самореализации, устойчивости материального положения, отношений с окружающими, комфортности места проживания и рабочего пространства, понимание своего вклада в жизнь общества, а также взаимосвязь этих элементов (рис 1).

 

Рис. 1. Подход Gallup к определению благополучия сотрудников и его компонентов
 Источник: составлено авторами.

Fig. 1. Gallup's approach to determining employee well-being and its components
Sourсe: compiled by the authors.

 

В России концепция well-being заинтересовала работодателей значительно позже [15], чем в других развитых странах.

К мировым факторам развития концепции относят:

• синдром выгорания на рабочем месте;
• дисбаланс между работой и личной жизнью, а также такие явления, как абсентеизм и презентеизм.

Активное распространение в России концепция получила с началом пандемии COVID-19 [6], которая привнесла свои изменения в повседневную жизнь людей, сместив потребности в сторону экологичности предпочтений, что стало движущим фактором развития концепции благополучия [16].

Анализ реальных потребностей и оценка благополучия сотрудников организации

Уровень благополучия и уровень вовлеченности влияют на трудовой процесс. Так, если сотрудник благополучен и вовлечен, он работает наиболее эффективно, а в случае, если сотрудник не вовлечен и не благополучен – он приносит мало пользы для компании [17].

Одной из популярных методик измерения уровня вовлеченности сотрудников является опросник Gallup Q12. Структура опросника представлена на рис. 2. Каждый из 12 вопросов соответствует одному из четырех уровней в этой иерархии. На основе подхода Gallup, включающего пять факторов благополучия, и опросника Q12 была разработана анкета для определения уровня вовлеченности сотрудников на примере томской организации.

 

Рис. 2. Оценка вовлеченности сотрудников на основе методики Gallup (сопоставление опросников)
Источник: составлено авторами.

Fig. 2. Employee engagement assessment based on Gallup methodology (comparison of questionnaires)
Sourсe: compiled by the authors.

 

Анализ элементов системы управления благополучием сотрудников в томской компании показал, что в компании развиты все пять сфер благополучия, согласно подходу Gallup (рис. 3), но системно мониторинг благополучия сотрудников в организации не проводится [18].

 

Рис. 3. Анализ элементов системы управления благополучием сотрудников в томской организации
Источник: составлено авторами.

Fig. 3. Analysis of the elements of the employee well-being management system in the Tomsk organization
Sourсe: compiled by the authors.

 

Реализовано пилотное социологическое исследование благополучия сотрудников в томской организации. В результате при ответе на самый простой вопрос «Вы довольны своей работой?» 76 % опрошенных отметили, что довольны, а 24 % сотрудников сомневаются, довольны они или нет.

Блок «Физическое благополучие». Более 50 % сотрудников на постоянной основе или иногда страдают нарушениями сна. Более 60 % респондентов на вопрос «Удовлетворены ли Вы качеством медицинского обслуживания на работе или предоставленной медицинской страховкой от компании?» ответили утвердительно. 70 % респондентов не совсем удовлетворены качеством предоставляемого питания. Выявлена реальная потребность изменить подход к организации питания на рабочем месте.

Блок «Финансовое благополучие». Более 50 % опрошенных сомневаются в том, что они получают адекватную заработную плату. Также 57 % сотрудников испытывают серьезные или временные финансовые трудности. На вопрос «Насколько в Вашей компании понятна и прозрачна система премирования и других вознаграждений?» 42 % респондентов считают, что система премирования недостаточно прозрачна. Выявлена потребность в повышении прозрачности премиальных начислений.

Блок «Карьерное благополучие». У 20 % опрошенных недостаточно инструментов и материалов для выполнения своей работы. 30 % сотрудников считают, что возможности для получения новых знаний и навыков скорее не было, чем была. Также 24 % респондентов считают, что у них есть возможность предлагать и реализовывать свои идеи в компании, однако это может происходить не часто. Выявлена потребность в развитии новых навыков и предоставлении обратной связи о результатах своей работы.

Блок «Психологическое благополучие». Более 70 % опрошенных могут совмещать работу и личную жизнь, а 5 % сотрудникам дается это с трудом. На вопрос «Как часто в течение типичной недели Вы чувствуете перегрузку или стресс?» 60 % опрошенных отметили, что время от времени испытывают стресс на работе, а 15 % респондентов испытывают стресс на постоянной основе. При этом больше половины сотрудников практически не остаются работать сверхурочно.

Блок «Социальное благополучие». Более 80 % опрошенных в целом довольны предоставляемыми льготами, однако лишь 9,5 % сотрудников ответили, что довольны системой льгот на все 100 %. Рабочая атмосфера в целом оценивается высоко. 15 % респондентов ответили, что обстановка «почти приятная». Взаимоотношениями в коллективе довольны более 76 % опрошенных, однако 24 % сотрудников не совсем удовлетворены взаимоотношениями в коллективе.

Проведенный опрос показал (рис. 4), что в каждой из пяти сфер благополучия наблюдаются некоторые неудовлетворенные потребности, которые можно удовлетворить путем несложных организационных изменений. Существенные неудовлетворенные потребности наблюдаются в части физического благополучия (нарушение сна у более половины опрошенных) и финансового благополучия (имеются временные или постоянные финансовые затруднения у 57 % сотрудников). Более 70 % респондентов время от времени или на постоянной основе испытывают перегрузку и стресс.

Рекомендации по достижению финансового благополучия следующие: организация или проведение семинаров по финансовой грамотности, так как больше половины опрошенных имеют финансовые затруднения. Игры, бизнес-симуляторы помогут не только овладеть основами личных финансов, но и в неформальной обстановке наладить отношения в коллективе. Это отвечает реальным потребностям сотрудников организации. Также нужно сформировать полезные финансовые привычки: это можно сделать с помощью плаката или листовок-памяток. Для достижения социального благополучия необходимо проводить корпоративные нетворкинги и организовывать совместный отдых. Предложенные рекомендации помогут нормализовать атмосферу в компании и наладить коммуникацию между коллегами и руководителями. Сотрудникам можно предложить гибкий график работы, а также организовать обучающие мероприятия по work-life balance. Данные рекомендации помогут снизить уровень стресса и перегрузок на рабочем месте.

 

Рис. 4. Оценка благополучия сотрудников томской организации по разработанной методике
Источник: составлено авторами.

Fig. 4. Assessment of the well-being of employees of the Tomsk organization according to the developed methodology
Sourсe: compiled by the authors.

 

Рекомендациями для достижения карьерного благополучия являются организация собраний, на которых сотрудники смогут предлагать свои идеи непосредственно руководителю, предоставление услуг well-коучей − экспертов, которые помогают компаниям в создании культуры well-being и реализации корпоративных программ благополучия.

Для поддержания здоровья сотрудников необходимо организовать комнату отдыха, провести анкетирование с целью выявления недостатков в медицинском обслуживании и вкусовых предпочтений для последующей корректировки меню, так как сотрудники не в полной мере удовлетворены организацией питания на работе.

Культурный капитал здоровья сотрудников должен стать приоритетной задачей по управлению их благополучием [1]. В результате всех руководителей и партнеров необходимо мотивировать на совместное обязательство превентивного воздействия на процессы профилактики несчастных случаев на производстве и распространения профессиональных заболеваний: здоровье компании, это здоровье в бизнесе. Отныне управление капиталом в области охраны труда и благополучия любой компании − один из приоритетов ее деятельности. Это является частью стратегических целей компании и должно приниматься во внимание в ее повседневной деятельности.

Заключение

Таким образом, результативность сотрудников напрямую зависит не только от их профессиональных навыков и способностей, но и от общего состояния здоровья, социальной среды, психологического состояния [19]. Наличие корпоративной культуры, фундаментом которой является благополучие сотрудников, позволяет компаниям получать конкурентное преимущество на рынке труда. Внедрение well-being-программ способствует повышению вовлеченности персонала, оптимизирует финансовые издержки от нерационального использования сотрудниками рабочего времени, создает конкурентное преимущество на рынке труда за счет удержания кадров.

Благополучие сотрудников является частью целой организационной культуры предприятий. Именно такая интерпретация термина «благополучие работника» кажется авторам статьи подходящей: благополучие работника – это состояние, в котором работник успешно реализует свой собственный потенциал, продуктивно работает и вносит вклад в развитие общества в целом. Основными компонентами благополучия сотрудников являются физическое благополучие (физическое и психическое здоровье), психологическое благополучие, социальное благополучие (участие в общественной жизни), финансовое благополучие.

Неудовлетворенность одним из компонентов может повлиять на снижение удовлетворенности другими компонентами, что негативно скажется на общем благополучии сотрудников и бизнеса.

Человек, вовлеченный в производство не только в силу материальной необходимости, но и с учетом различных мотивов и интересов, приносит большую отдачу на вложенные в него средства организации. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не способна создать эффективный маркетинг, продажи, финансы, системный учет. Навыки персонала становятся главным источником процветания для всех организаций. В этих условиях поиск новых, более совершенных моделей управления персоналом в организациях включает в себя достижение высокой эффективности результатов организации управления персоналом, создание возможностей для раскрытия творческих способностей и профессионального роста каждого сотрудника с учетом его реальных потребностей.

***

Благодарности: Исследование выполнено за счет гранта Российского научного фонда № 24-78-10065, https://rscf.ru/project/24-78-10065/

Acknowledgements: The study was supported by the grant of the Russian Science Foundation No. 24-78-10065, https://rscf.ru/project/24-78-10065/

 

¹ Gallup. URL: https://www.gallup-international.com/home?p=500&cHash=21f5261584645a753914feb431d3fe75  (дата обращения 12.10.2024).

作者简介

Elena Rozhdestvenskaya

Tomsk Polytechnic University; National Research Tomsk State University

编辑信件的主要联系方式.
Email: elena.rojdestvenskaya@gmail.com

Cand. Sc., Associate Professor, Associate Professor

俄罗斯联邦, 30, Lenin avenue, Tomsk, 634050; 30, Lenin avenue, Tomsk, 634050

Pavel Khamidov

Tomsk Polytechnic University

Email: tcg345@yandex.ru

Master's Student

俄罗斯联邦, 30, Lenin avenue, Tomsk, 634050

Diana Nepomnyashchikh

National Research Tomsk State University

Email: diananepomnasih27@gmail.com

Student

俄罗斯联邦, 30, Lenin avenue, Tomsk, 634050

参考

补充文件