Разработка и операционализация стратегии университета

Полный текст

В настоящее время учебные заведения сталкиваются с различными вызовами, среди которых, например, смена вектора развития и переформатирование существующей системы высшего образования, направленной на трансформацию высших учебных заведений и способствующей их интеграции с предприятиями реального сектора экономики. При этом вузы должны становиться более бизнес-ориентированными, чтобы иметь возможность развиваться. Для решения этих задач университетам необходимо научиться мыслить как бизнес и научиться строить бизнес внутри университета, что, в свою очередь, влечет за собой необходимость заимствования управленческих инструментов, которые успешно применяются в бизнесе, конечно, трансформировав их под особенности контекста, в котором существует вуз, и особенности специфики конкретного высшего учебного заведения с целью достижения максимальной эффективности деятельности [1]. Это возможно только при обеспечении максимального вовлечения коллектива университета в достижение целевых показателей вуза, создания коллективной нацеленности на конечный результат за счет справедливого материального стимулирования исполнителей за достижение показателей эффективности.

Многие вузы, в особенности те, которые имеют статус автономных, чтобы стать успешными и эффективными организациями, трансформируют успешные бизнес-практики управления под специфику высших учебных заведений. Применение бизнес-методологий и подходов к целеполаганию является ярким примером такого заимствования. Стратегии развития вузов и программы развития вуза — это главные документы, устанавливающие вектор развития, формулирующие главную цель, конкретные шаги и дорожные карты по её достижению. Университеты формулируют способы достижения долгосрочных целей, позиционирования в различных нишах высшего образования и расставляют приоритеты в своей деятельности по отношению к различным группам заинтересованных сторон [2].

С другой стороны, управление в высшем учебном заведении осуществляется в большой степени на федеральном уровне и имеет высокий уровень контроля и, несмотря на то, что российские высшие учебные заведения могут иметь собственную концепцию развития, они прочно вписаны в систему государственного управления. Таким образом, стратегии для российских вузов во многом определяются извне. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что стратегия вуза должна быть гармонизирована со стратегиями научно-технического развития РФ; пространственного развития РФ; социально-экономического развития соответствующих субъектов РФ, а также учитывать приоритеты, прописанные в национальных проектах. Так как дополнительное финансирование, привлекаемое в вуз благодаря участию в национальных проектах, является не только ресурсом для развития, то дополнительное финансирование дает некоторую свободу действий руководящему органу вуза, а принятый стратегический документ является легитимным основанием для принятия решений и изменений.

В описанном выше контексте стратегии вузов могут дрейфовать в сторону церемониальных документов, призванных продемонстрировать регулятору, что организация внедряет эффективные и современные практики управления, при этом не воспринимает стратегию как главный инструмент, определяющий развитие и успешность вуза. Изучению данного вопроса посвящено множество исследований, в частности, исследователи Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) в своей статье задаются вопросом о том, как реализация стратегии в российских вузах связана с воспринимаемыми изменениями сотрудниками на оперативном уровне [3].

В своем исследовании авторы изучали взаимосвязь показателей эффективности вузов и результаты опросов менеджеров среднего звена этих вузов, деканов, директоров институтов и заведующих кафедрами. Данные опросов отражали степень удовлетворенности этой категории сотрудников ходом реализации стратегии, влиянии на операционную деятельность, а также степень их погруженности и вовлеченности в реализацию стратегических задач.

Результаты анализа показывают, что вузы, в которых руководители подразделений отмечают положительное влияние стратегии на различные аспекты своей деятельности, в среднем характеризуются относительно более высокими темпами роста показателей эффективности. Чаще всего статистически значимые различия наблюдаются в показателях, отражающих продуктивность исследований, — объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) на одного преподавателя и количество публикаций.

Однако, как показывает анализ с использованием данных опроса руководителей подразделений, зачастую стратегия является формальным документом и не связана с восприятием изменений различных процессов, происходящих в вузе. Рассматривая различные аспекты деятельности вуза, от 33 до 80 % руководителей подразделений не наблюдают никаких изменений в вузе после разработки стратегического плана. Следовательно, можно утверждать, что в ситуации, когда регулятор стимулирует университеты внедрять стратегии как инструменты управления, университеты реагируют на это формально, разрабатывая документ, который не влечет за собой никаких существенных изменений в их деятельности. Рост административной нагрузки, упомянутый менеджерами среднего звена, подтверждает это соображение. Другими словами, университеты пытаются имитировать использование «эффективных» практик управления, чтобы привлечь больше государственных ресурсов и построить внешнюю легитимность. Общая бюрократизация управления высшим образованием и спешка с разработкой и внедрением стратегий могут влиять на то, что у менеджеров нет времени ощущать существенные изменения, кроме административной нагрузки. Это характерно для модели управления университетами, которая работает в среде управления сверху вниз. Если это так, то разработка стратегии может предполагать большую вовлеченность менеджеров в процесс написания стратегии, а не просто подготовку документации с жесткими сроками, предоставляя пространство для инициатив.

Тогда одной из ключевых задач стратегического управления в вузе является обеспечение перехода от общего долгосрочного видения развития, представленного в стратегической цели, к последовательности конкретных решений и действий на операционном уровне. Содержание программы развития университета, утвержденное Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2021 г. № 2547 [4] и «Методическими рекомендациями по разработке программ развития образовательных организаций высшего образования» [5], абсолютно четко предполагает операционализацию до конкретных проектов и мероприятий. Однако в условиях неопределенности высоки риски возникновения разрывов между стратегией и операционной деятельностью, которые нередко приводят к невыполнению отдельных стратегических целей, а иногда и к провалам стратегий в целом. Существует обширная литература, охватывающая различные аспекты разработки стратегии в университетах и обсуждающая мотивы разработки стратегии, различные части стратегий, такие как формулировка миссии, конкретные инструменты стратегического планирования и управления. Однако не так много рекомендаций относительно того, как осуществить переход от целеполагания к практической реализации, обеспечив вовлеченность сотрудников.

Для решения вышеописанной проблематики можно выделить две основные задачи:

Решая первую задачу, целесообразно рассмотреть опыт ведущих университетов мира. В последние годы зарубежные и российские вузы стали активно внедрять систему сбалансированных показателей [6].

Сбалансированная система показателей (ССП) — методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы компании по достижению стратегических целей. Система включает в себя четыре составляющие:

1. Финансовая составляющая.
2. Клиентская составляющая.
3. Составляющая внутренних бизнес-процессов.
4. Составляющая обучения и развития персонала [6].

Одним из главных достоинств этой концепции является четко прописанный алгоритм каскадирования стратегических целей в конкретные, согласованные и, самое главное, измеримые мероприятия и действия. Такая конкретизация способствует пониманию реалистичности поставленных целей и формирует у коллектива системное представление о стратегии, а также понимание веса вклада каждого подразделения. Такое понимание формирует внутреннюю мотивацию у сотрудников.

Несмотря на универсальность данной концепции, при реализации ее принципов в вузе необходимо учесть ряд факторов и особенностей. Ключевым моментом будет то, что ряд показателей эффективности деятельности вуза являются обязательными, например, такие как доход на одного научно-педагогического работника (НПР), средняя заработная плата профессорско-преподавательского состава (ППС), процент сотрудников в возрасте до 39 лет и т.д. Указанные показатели, входящие в отчетность каждого вуза, должны быть вписаны в систему. Также есть и ряд показателей, которые будут зависеть от специфики вуза и его финансового положения, а также от ресурсов, которыми университет располагает. Формирование перечня мероприятий и целевых значений для данной группы показателей потребует проведения большой аналитической работы, так как именно они имеют критическое значение для создания и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Для большей эффективности данная система должна быть интегрирована в уже адаптированную практику использования рейтинговой оценки показателей эффективности университета, предполагающей стимулирующие выплаты за результаты деятельности [7].

Следующей важной задачей является включение коллектива университета в разработку программы развития. Для решения данной задачи необходимо выбрать подход к стратегическому планированию, который позволял бы максимально включить коллектив вуза в разработку стратегии. Учитывая тот фактор, что все вузы имеют четкую вертикальную, иерархическую структуру, эта задача становится сложной в реализации и требует большой продуманности выбора того, какую категорию сотрудников и на каком этапе разработки подключать к стратегированию. Выбор этот лежит между существующими бизнес-подходами «сверху-вниз», «снизу-вверх» или выстраиванием комбинированного подхода [8].

Подход планирования «сверху-вниз» является для российских вузов традиционным и понятным. Сложившаяся управленческая культура вуза такова, что верхнеуровневое стратегическое планирование — это прерогатива высшего руководства, а менеджеры среднего звена лишь включаются в реализацию четко поставленных перед ними целей. В этом контексте применение подхода «снизу-вверх» в чистом виде для вуза является сложным и нецелесообразным, но применение отдельных его элементов является оправданным. Данный подход обладает неоспоримым преимуществом возможности включения и вовлечения сотрудников, которые на местах напрямую задействованы в реализации бизнес-процессов и имеют четкое представление об имеющихся ресурсах и возможных рисках. Как правило, именно эта категория сотрудников напрямую взаимодействует с главными потребителями услуг и продуктов вуза и располагает полной информацией о проблематике, которая существует и/или может у них возникнуть, а эти знания могут стать главной креативной основой стратегии. Организация эффективного взаимодействия сотрудников для обмена идеями и обсуждения инициатив — сложный процесс ввиду масштабов вузов, а поскольку подобное взаимодействие предполагает еще и итерации, то могут возникнуть риски временного затягивания процесса и снижения синергетического эффекта от совмещения реализации принципа лидерства руководства и вовлеченности сотрудников.

В данной статье описывается опыт совмещения этих двух подходов в ОмГТУ таким образом, что они компенсируют недостатки друг друга и укрепляют сильные аспекты. Все недостатки, присущие подходу «сверху-вниз», возможно компенсировать своевременным включением менеджеров среднего звена в процесс формирования стратегии. Таким образом, происходит вовлечение деканов факультета и заведующих кафедр к конкретизации мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, что способствует реалистичным, достижимым и согласованным целевым показателям (рис. 1).

 

Рис. 1. Блок-схема с распределением ответственности на разных этапах стратегирования

 

Высшее руководство в приведенном алгоритме отвечает за системное стратегическое позиционирование и постановку стратегических задач, а также за определение стратегических направлений, целей по направлениям и основных индикаторов их достижения. Аналитической основой для стратегирования служит анализ профиля среды, который учитывает все экономические, социальные, политические, технологические и природные факторы, а также оценивает их с точки зрения степени влияния на организацию. Оценка стекхолдеров, которыми для вуза будут являться граждане, бизнес (индустриальные партнеры), другие вузы и государство, транслирующее стратегические задачи страны через стратегию научно-технического развития [9] и стратегию социально-экономического развития региона [10], позволит идентифицировать конкретные группы стекхолдеров и их позицию, т.е. степень заинтересованности. SWOT-анализ [11], который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и, сопоставив их, сформировать поле силы, определяющее главные конкурентные преимущества, позволяет сформулировать ключевые риски и угрозы, а также проанализировать, как с помощью существующих возможностей компенсировать слабые стороны организации. Модель силового поля позволит определить и сфокусировать внимание на основных движущих и сдерживающих силах [12], что поможет выработать основные стратегические альтернативы развития вуза с учетом всего внешнего контекста и специфики организации.

Из вышеприведенной схемы следует, что программа развития вуза в значительной части базируется на программах развития факультетов и кафедр. Итеративное рассмотрение инициатив и креативных идей, которые рождаются внутри подразделений вуза, позволяет обогатить стратегию, так как именно в подразделениях вуза, находящихся в постоянном прямом контакте с главными заинтересованными сторонами (студентами и индустриальными партнерами), могут сформироваться инициативы относительно главных мероприятий и проектов, направленных на достижение стратегического преимущества. Итеративные циклы стратегических сессий позволяют сформулировать перечень измеримых мероприятий и их показателей с максимальной вовлеченностью коллектива в обсуждение их значения и достижимости (рис. 2).

 

Рис. 2. Итерационный цикл уточнения целевых показателей развития вуза

 

Таким образом, при постановке и каскадировании целей Омского государственного технического университета используется смешанный подход, когда цели вуза устанавливает руководство, а нижестоящие подразделения определяют свои цели, а также участвуют в формировании целевых показателей и высказывают креативные идеи в рамках заданного стратегического направления. Организованный подобным образом процесс согласования целей внутри университета обеспечивает то, что руководство и сотрудники разделяют цели и понимают их значение для вуза. Такой метод дает возможность объединить планирование, контроль и мотивацию в сложной области человеческих ресурсов, а также помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на сотрудников (рис. 3).

 

Рис. 3. Блок-схема этапов с распределением ответственности

 

При разработке стратегии и написании программы развития можно выделить следующие этапы:

1. Формулировка миссии.
2. Формулировка ценностей.
3. Формулировка видения.
4. Подготовка аналитической основы для стратегии, включающей анализ внешней и внутренней среды организации (PEST-анализ, анализ стейкхолдеров, анализ конкурентов, организационная диагностика и SWOT-анализ).
5. Формулировка стратегической цели и стратегических направлений.
6. Разработка целей по каждому направлению по ССП.
7. Составление укрупненного перечня мероприятий.
8. Итерационное уточнение перечня и состава блоков мероприятий и показателей их результативности, сроков достижения; анализ экономической обоснованности и целесообразности; расстановка приоритетов за счет работы с факультетами.
9. Написание политик по направлениям деятельности.
10. Написание программ развития вуза и факультетов.

Промежуточный результат использования вышеперечисленных методик и подходов размещен на официальном сайте Омского государственного технического университета [13].

Следовательно, совмещение предложенных методик и подходов, применительно к стратегическому планированию, а также адаптация методов под специфику конкретного вуза, позволили установить стратегические цели с учетом существующих ресурсов и заложить в стратегию их эффективное использование, что должно существенно повысить успешность реализации стратегии. Предлагаемый смешанный подход к написанию стратегии вуза, интегрированный и гармонизированный с методикой разворачивания стратегических целей по системе сбалансированных показателей, позволит мотивировать и вовлечь сотрудников в процесс разработки перечня мероприятий и стратегических проектов. Более того, указанный подход поможет провести правильную приоретизацию, обеспечить эффективную коммуникацию в процессе разработки стратегии и минимизировать риски сопротивления изменениям, способствуя эффективному процессу операционализации.

Об авторах

Елена Викторовна Ходорева

Омский государственный технический университет

Автор, ответственный за переписку.
Email: l.khodoreva@yandex.ru
Scopus Author ID: 56610293100

кандидат технических наук, доцент кафедры «Нефтегазовое дело, стандартизация и метрология»

Россия, г. Омск

Виктор Владимирович Шалай

Омский государственный технический университет,

Email: l.khodoreva@yandex.ru
ORCID iD: 0000-0003-0635-4849
SPIN-код: 2322-6820
Scopus Author ID: 35792469000
ResearcherId: P-8233-2015

доктор технических наук, профессор (Россия), заведующий кафедрой «Нефтегазовое дело, стандартизация и метрология»

Россия, г. Омск

Список литературы

Дополнительные файлы